Libro Shrek de Steplix

Diciembre de 2021. Me llaman. Estaban con una urgencia total y absoluta: habían nacido, ganaban plata y, de repente, los gastos se les fueron a las nubes. El inversor principal había dicho que necesitaba algo o alguien que justificara los movimientos de dinero, condición sin la cual no habría financiamiento durante el 2022.

Durante la última semana de ese año hicimos un “plan de negocio”, o más bien, un plan de acciones para todo el 2022 que detallaba qué tenían que hacer durante el año, cuánta plata gastar, el presupuesto, el plan y las finanzas.

El primer año fue un desastre. El plan que hicimos fue demasiado optimista en ventas y demasiado pesimista con los gastos. Finalmente, pedimos mucho más financiamiento del que habíamos planificado. En el segundo año aprendimos que no había que pasarse de optimistas con las ventas ni de pesimistas con los gastos, y logramos cumplir con lo planificado. Mucho trabajo (y algo de ayuda de la coyuntura) nos dieron una mano.

Durante 2024 la actividad del país fue una vorágine, y para la empresa también. El financiamiento solicitado fue superado en un 18%.

Estamos arrancando el cuarto año de planificación y presupuesto. En mi opinión, este es el año mejor planificado y con más probabilidades de crecimiento. Por eso quiero hacer mi versión del «libro Shrek» aplicado a esta startup, y contar en primera persona un recuento de situaciones reales que ocurren en empresas de tecnología que nacen soñando con ser grandes, pero que tienen que lidiar con los problemas del día a día.

Primeros pasos

Establecer el gasto real

El primer día que me pasaron el caso de Steplix no había ninguna dimensión clara sobre los gastos mensuales, ni mucho menos un estado de resultados real.
¿A qué me refiero con esto? Generalmente, estas organizaciones tienen un Excel con el listado de facturas recibidas en cierto período. Allí agregan un listado de pagos o guardan los comprobantes en algún lado para enviarle todo al estudio contable.

El problema, muchas veces —sobre todo en Argentina—, son los gastos ocultos. Con esto me refiero a: impuestos bancarios, pagos de retenciones, anticipos de Ganancias, retenciones de Ingresos Brutos, pagos mal realizados, intereses por recargos, alícuotas exageradas de ART, honorarios de abogados por juicios de AFIP/ARBA… etc.
¿Qué pasa? Esos gastos nunca están en el Excel mensual de facturas “normales”, y muchas veces son importes muy relevantes para el movimiento habitual de la organización.

¿Qué hicimos? Un detalle exhaustivo de los gastos reales de cada mes, y fuimos muy prudentes con la estimación de importes. En algunos casos, incluso estimamos valores más altos de los reales cuando teníamos alguna certeza del importe final.

¿Qué logramos con eso? Tener claro el peor escenario posible: saber que, si todo salía mal, cuál sería el mayor importe a pagar. Con esa base ya ganás dos cosas: conocer el gasto mensual real y establecer un techo de gasto que puede ser manejable.

Los gastos, al ser responsabilidad de la empresa, se pueden recortar por decisión propia. Los ingresos no.

Planificar teniendo en cuenta la brecha cambiaria

Durante la planificación del primer y segundo año, hubo momentos con una brecha cambiaria del 100%. Eso muestra la debilidad de la moneda y de la economía del país, pero también es una oportunidad para inversores que financian en dólares.

El problema: el tipo de cambio. Por un lado, el oficial. Por otro, el libre. El financiamiento llegaba en dólares, pero la necesidad de pesos estaba atada al valor del dólar libre.

En ese contexto, la solución fue la siguiente: como todas las restricciones sobre el dólar estaban orientadas a las compras —o sea, las trabas eran para hacerse de dólares, no para deshacerse de ellos—, encontramos una vía recibiendo los dólares en el banco, y al momento transferirlos a un bróker para hacer la compra de pesos al valor del dólar MEP.

Fin de la historia: conseguimos recibir dólares mensualmente y usarlos al valor MEP mediante mecanismos 100% bancarizados. Esa gestión fue de gran ayuda durante todo el primer año y parte del segundo.

Otros problemas

Achicar gastos, reducción de personal, mudanza

Hay una idea bastante instalada en los últimos años: financiamiento fácil, startups que levantan millones, gastos exorbitantes y un estilo de trabajo lleno de juegos, pseudo beneficios, momentos de relax, masajes, canchitas de ping pong, etc.
Pero muchas veces pasa (demasiadas veces) que, de repente, hay que dar de baja todo eso. ¿Por qué? Porque las startups suelen atravesar momentos de turbulencia total. O porque, en contextos inflacionarios como el nuestro, los gastos suben a una velocidad impresionante.

Ahí es cuando hay que sentarse a revisar todos los gastos que mencioné antes y hacer un presupuesto realista sobre cuánto se puede gastar en cada cosa. Y quizás pase lo peor: hay que tomar decisiones. De las feas. Son momentos dolorosos para líderes, empleados, equipos, la cultura.

En esta empresa, un año nos tocó asumir que probablemente íbamos a tener que achicar equipos. Porque nos dimos cuenta de que, en medio de esa vorágine de gasto, había sectores con mucho más personal del que requería la demanda que habíamos proyectado (y que nunca llegó).
Y atrás de eso: café, computadoras, salud, licencias… Todos gastos adicionales hechos en base a ventas que nunca se concretaron.

Fin de la historia: hubo momentos difíciles. Establecimos que había cosas que no se podían cortar: el equipo, la cultura, la salud. Y empezamos a hacer recortes donde el impacto fuera el menor posible. Pero no todos los recortes fueron así de suaves.

Transferencias internacionales

Hace poco vi una publicidad que decía: “traé tu plata de cualquier parte del mundo en 5 minutos”.
Bueno… ese tipo de slogans, en la práctica, son imposibles. O lo son solo para quienes no cumplen con ninguna normativa.

Cuando empezamos a gestionar pagos internacionales (con cualquiera de las dos empresas), siempre fue necesario explicar en el banco el origen y destino de los fondos. No solo al principio, sino también cada ciertos meses, cuando te piden una actualización.

Lejos de ser algo simple, siempre hay formularios imposibles de llenar, datos normativos que solo manejan estudios de abogados muy especializados… y, por supuesto, tiempos.

Un caso: teníamos que recibir una suma de dinero desde el exterior, como todos los meses. El comprobante de envío llegó como siempre, pero el banco no nos brindaba la Orden de Pago. Y pasaban los días.

¿Qué pasó? Por alguna razón de auditoría, análisis o vaya uno a saber qué, la casa matriz del banco (en Estados Unidos) retuvo el pago.
Ese fue el primer problema. El segundo: nadie en Argentina se enteró de esto durante los primeros 20 días. Todos creíamos que la plata se había perdido en el limbo.

Dos enseñanzas de esta historia:

1. Nosotros trabajamos con un presupuesto diario que contempla los próximos 60/90 días. Eso nos permite anticipar qué pasaría si un pago ya enviado se cobra 90 días después.
2. ¡Sin personal asignado a estas tareas, cosas como estas se pierden! Porque recién cuando detectás el problema empieza la gestión: explicar que es el mismo ingreso de siempre, que nos pidan toda la documentación y enviarla en tiempo y forma para poder cobrar.

En salud, generalmente hay dos gerencias: médica y administrativa. Este caso se resolvió gracias a tener personas en administración exclusivamente dedicadas a esto.

Contribución negativa

Cuando entramos, después de analizar los gastos, pasamos a analizar los contratos.
¿Qué es lo peor que puede pasar con los ingresos? Que no sean ingresos.
¿Cómo es eso? Si la contribución marginal es negativa, cada venta es una pérdida.

O sea, si comprás algo a $9 y lo vendés a $8, por cada unidad perdés un peso. Y cuanto más vendés, peor te va.

Analizamos todos los contratos y encontramos lo peor: vendíamos muy por debajo del costo. Perdíamos plata. En varios.

Eso nos obligó a tomar decisiones difíciles. Porque cuando descubrís esto, es probable que el cliente ya lo sepa (si compara precios de mercado).
Entonces se da una situación incómoda: sentarse con cada cliente y decirle que el precio actual estaba muy lejos de la realidad, que se había mantenido por determinadas razones, pero que ya no se podía sostener.

No son charlas fáciles. Algunos eran clientes de hace mucho tiempo, con buena relación.

Algunos contratos se cayeron definitivamente. Otros se renegociaron. Y, mientras tanto, armamos un esquema de precios por proyecto con valores positivos.

Toda modificación genera problemas de cash flow para empresas de este tipo.
El barco se sostuvo por una sola razón: seguir pensando en el largo plazo.

¿Y si tus clientes no te pagan?

Otro punto financiero clave es entender que, desde el principio, hay ingresos y gastos que se toman como fijos y mensuales.
Pero puede pasar (y pasa) que no ingrese una plata que debería ingresar. Que haya problemas de coyuntura. Que no te paguen una factura.

Durante un período, uno de nuestros clientes más grandes no nos pagó.
¿Se puede planificar eso? Hasta cierto punto, sí. Con algo de margen de maniobra. Pero eso es más propio de empresas grandes.
En startups como esta, que recién arrancan, que necesitan financiamiento mensual, con contratos deficitarios y donde además se invierte en cultura y calidad de servicio… lo ideal sería que ciertas variables no cambien bruscamente. Pero la realidad es otra.

Y así fue: de un día para el otro, deja de entrar un dinero «seguro».
La facturación de ese cliente servía, entre otras cosas, para pagar sueldos.

¿Qué rescato de esa situación? Que los empleados nunca se enteraron.

Fueron momentos de reprogramar todo, armar planes de facilidades, asumir deudas, postergar pagos a proveedores, recibir quejas…
Pero se salió. Se sostuvo la calidad del servicio. Se pusieron límites claros. Y se pudo avanzar.

Gestionar en aguas turbulentas, sin que se caiga el servicio, marca la diferencia.

Y si además te equivocás…

Un año estuvimos muy cerca de alcanzar el objetivo de ventas. No lo logramos, pero las ventas fueron mucho más altas que el año anterior.

A fin de año organizamos una fiesta: comida, bebida, ambiente festivo. Desde la gerencia se habló de seguir creciendo, de lo bueno que había sido el año.

El lunes siguiente, apenas llegamos a la oficina, empezó el murmullo: “necesitamos aumento de sueldo”.

Tenían razón. La inflación estaba altísima, y veníamos atrasados con los sueldos.
Los comentarios eran: “si vendimos tanto, ¿por qué no se nota en los sueldos?”

Y ahí nos dimos cuenta de que el mensaje había sido muy malo.
Sí, habíamos vendido mucho más. Pero seguíamos siendo una empresa en crecimiento, que necesitaba inyecciones de dinero y seguía resolviendo problemas financieros.

Plan de acción: el gerente general hablaría uno por uno con todos los empleados. Explicaría que el mensaje fue equivocado, que queríamos conocer cómo estaba cada persona, y que les contaríamos cómo íbamos a avanzar.

Y así fue. Durante todo enero, el gerente tuvo reuniones personales con cada empleado.

Hay pilares: cultura, excelencia en el servicio, largo plazo.
Cuando eso está claro, hay que respaldarlo con acciones. Este fue uno de esos casos.

Nota adicional: no fue ni el primero ni el último problema. Pasó de todo: no cobrar durante meses, trabarse una conversión de divisas justo antes de pagar un compromiso importante, tener que usar el último plan de facilidades que te da AFIP antes de que empiecen a llover juicios…

Pero…

Cliente que llega, se queda

Cuando uno trabaja pensando en el largo plazo, en la cultura y en brindar un buen servicio, eso se traduce en clientes contentos.
Steplix es una empresa que definitivamente apuesta por la cultura, por la calidad del servicio y por una mirada a futuro.

¿Qué significa esto en la práctica?
Que cuando tuvimos que tomar la decisión de dar de baja contratos con contribución negativa y salir a buscar nuevos clientes, sabíamos que era doloroso.
Pero cada cliente nuevo que llegó desde ese momento… se quedó.

Entonces, sí, fue duro dejar ir a algunos. Pero gracias al trabajo en cultura y al enfoque de largo plazo, hoy cada cliente que entra, permanece más tiempo y gasta más.

¿Y este año?

Este es el primer año, desde que estoy, en el que se dan estas condiciones:

• Ya hay órdenes de compra recibidas hasta mitad de año.
• Todos los clientes actuales ya llevan más de un año trabajando con nosotros.
• Tenemos servicios activos en varios países y en distintas industrias.
• Todos los contratos son superavitarios.
• El financiamiento presupuestado es el más bajo desde que arrancamos.
• El presupuesto de ventas fue el más pesimista que hicimos… ¡y aun así es superavitario!

Ahora freno y te pregunto: ¿y este año? ¿Qué creés que puede pasar?

La verdad es que no lo sabemos.
Cada día habrá que mirar qué está pasando, revisar el presupuesto, analizar ingresos y gastos, seguir el cuadro de tesorería para organizar la caja y seguir avanzando.

Esperar que se venda más y que no se gaste tanto.
Pero si me preguntás por el largo plazo, yo estoy convencido de que Steplix tiene futuro de empresa internacional exitosa.

Tener financiamiento y usarlo en servicio, cultura y proyección es un diferencial.
Yo apuesto por ellos.

Finalmente: el camino inverso, el Libro Shrek

En Steplix hicieron un camino inverso al que muchas empresas siguen. Y para mí, ese es el camino del éxito.

Pensaron desde el día uno en tres cosas: cultura de empresa, excelencia en el servicio y largo plazo.

Cuando estaban perdiendo plata, sin importar perder más, gastaron en certificarse en ISO.
Y no sólo eso: se anotaron en Great Place to Work. Decisión tomada con el consenso de su gente.

Pero sostener una cultura de bienestar y excelencia de servicio en aguas turbulentas sólo se logra con comportamientos que respalden el mensaje.

Ahí tomaron decisiones concretas:

• Los sueldos se pagan en tiempo y forma, con prioridad.
• No se debe plata a la obra social ni a ningún servicio de salud.
• Todos los años hay un presupuesto para bienestar.
• Se hicieron capacitaciones, se contrataron softwares para mejorar servicios, IA, herramientas de marketing.

Desde el primer año hasta hoy, siento que la organización está mejor cada año.

Hace poco tuvimos una reunión con el gerente comercial, el gerente de operaciones, el gerente general y yo.
Discutíamos cómo medir el crecimiento.

El gerente comercial decía: “Yo lo mido por órdenes de compra confirmadas”.
Yo le decía: “Está bien, pero yo quiero órdenes de compra que se traduzcan en facturas y en pagos”.
Y el gerente general agregó: “Yo lo mido por facturación”.

La cuestión es que un estado de resultados te muestra una cosa, el estado patrimonial otra, y cada reporte muestra algo distinto según quién lo mire.

Pero algo es seguro: vos podés elegir trabajar para el corto o para el largo plazo.

En Steplix se alejaron del tiempo inmediato y pensaron siempre en el futuro.

No te puedo contar el final de la historia, porque la estamos viviendo.
Pero puedo decir esto: cada año se solicita menos financiamiento en relación a los ingresos.
Cada vez está más cerca el punto de equilibrio.
Superamos el objetivo anual de ventas, con un crecimiento del 50% sobre el año anterior.
Participamos de los congresos más importantes del mundo.

La teoría del libro Shrek dice que no hay una sola forma de crecer, y es cierto.
Pero si uno apunta a buen servicio, buena cultura y tiene financiamiento para construir eso en los primeros años… las chances de lograr un crecimiento logarítmico, en forma de U, son altísimas.

Tal vez tengamos que hablar el año que viene para ver si todo esto se cumplió.

Por ahora, parece que vamos por buen camino.